Rédiger une lettre de motivation

Rédiger une lettre de motivation.

Rédiger une lettre de motivation est primordiale, elle fait partie intégrante de votre candidature. 

La lettre de motivation est le plus souvent exigée en même temps que votre CV, elle doit argumenter votre candidature. La lettre explique votre motivation et vos compétences pour le poste et, doit aussi donner envie de mieux vous connaître.

Beaucoup de candidats pensent qu’un bon CV permettra de décrocher un RDV, mais la lettre joue aussi un rôle déterminant. A compétences égales, elle fait la différence.

Pour réussir une lettre de motivation il faut, comme pour le CV, soigner la forme et le fond.

Aujourd’hui, la lettre de motivation se fait dactylographiée (par ordinateur). La lettre manuscrite est de moins en moins exigée.

Celle-ci doit être agréable à « regarder » et claire dans son contenu. Personnalisez au maximum votre lettre, en expliquant votre motivation à intégrer l’entreprise sur le poste ciblé.

Utilisez le présent, des verbes d’actions, le vocabulaire employé doit être « fort », « affirmé », une impression de dynamisme se dégagera alors, de votre lettre. Un style simple et direct est le meilleur moyen d’arriver à votre objectif : décrocher un rendez-vous. Faites-la relire, attention à l’orthographe !

Avant de la rédiger, il convient de réfléchir.

A quelle entreprise est-elle destinée ?

Une très grosse société, une société de taille moyenne, une entreprise artisanale ?

Connaissez-vous cette entreprise ?

Est-elle en phase de recrutement ?

Bénéficie-t-elle d’un gros chantier ?

Le personnel doit-il être polyvalent, avoir un profil précis ?

Ce que vous devez savoir.

Nom et coordonnées de l’entreprise : adresse complète et téléphone

Nom du dirigeant ou du responsable de service et sa fonction

Dans les PME, mieux vaut s’adresser directement au dirigeant qui est souvent la seule personne décisionnaire en matière d’embauche. Ailleurs, vous avez le choix. Le directeur des ressources humaines (ou le chef du personnel) connaît les besoins officiels de la société mais ne saura pas forcément juger de votre savoir-faire professionnel.

Le responsable du service que vous pourriez intégrer peut juger de vos compétences mais il ignore si d’autres services que le sien pourraient être intéressé par votre candidature.

Renseignez-vous sur :

      • L’activité de l’entreprise : les produits fabriqués, les services commercialisés,
      • Le nombre de salariés et /ou le chiffre d’affaires,
      • Le type de clients,
      • L’implantation géographique.

Il existe plusieurs types de lettres :

La lettre spontanée.

Une grande partie des postes à pourvoir ne passe pas par des annonces, on parle de 50 %. Plus vous enverrez de candidature et plus vous avez de chances de « tomber » aux bons moments. Avant de lancer une annonce, la grande majorité des entreprises regarde, dans un premier temps, dans son vivier.

Cette candidature nécessite un travail, en amont, de recueil d’informations sur les entreprises visées etc.…informations utiles à la préparation de votre lettre. En effet, vous devez adopter un ton adapté à l’entreprise à laquelle vous écrivez. Une visite du site Internet vous permettra de mieux appréhender l’entreprise dans ses valeurs et son mode de fonctionnement (processus de recrutement…). A vous d’utiliser dans votre lettre, et de reprendre, avec discernement, le vocabulaire de l’entreprise.

Maintenez le contact, suivez vos candidatures.

Dans une démarche d’approche spontanée de l’entreprise, le premier contact doit être suivi par d’autres :

      • après une lettre, il est bon de relancer par téléphone (8 à 10 jours après)
      • après un entretien téléphonique, vous pouvez avoir intérêt à envoyer votre CV, avec un petit mot pour rappeler la conversation que vous avez eue.

 

Avantages de la candidature spontanée :

C’est une méthode efficace. Selon certaines estimations, les relations personnelles et les candidatures spontanées totalisent à elles seules 56% des embauches.
 
La candidature spontanée est une méthode dynamique forte appréciée des recruteurs dans la mesure où vous faites l’effort de sélectionner l’entreprise. Vous n’êtes plus confiné dans une attitude passive de demandeur d’emploi. Vous êtes une personne sachant ce qu’elle veut et prenant l’initiative de proposer ses services. Cette nuance est très importante et les recruteurs sont sensibles à cela.
 
Autre avantage de la candidature spontanée : au lieu d’attendre que l’entreprise fasse connaître au public ses opérations de recrutement et de vous retrouvez en concurrence avec des centaines de demandes d’emplois, vous devancez les besoins du recruteur.

Inconvénients de la candidature spontanée :

Il est important d’envoyer sa lettre au bon moment. Les périodes propices au recrutement se situent généralement d’avril à juin et de septembre à novembre.
 
Elle nécessite une longue recherche pour connaître les spécificités de chaque entreprise et de détecter ses besoins potentiels

La lettre suite à annonce (en réponse à une offre).

Pour réussir votre lettre, vous devez trouver le « plus », qui vous distinguera des autres candidats. Il ne s’agit pas seulement de reprendre l’énoncé de l’annonce, mais de démontrer que vous êtes « l’homme ou la femme de la situation ».

La lettre suite à une annonce repose sur un argumentaire. En quelques phrases vous devez mettre en avant vos points forts (connaissances, compétences), en les illustrant par votre expérience, afin de convaincre votre lecteur que votre profil correspond avec celui recherché par l’entreprise.

L’ossature classique d’une lettre de motivation.

Lettre de Motivation Type.jpeg

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Psychologue du travail Toulouse (31)

Marek CHELMINSKI Consultant 

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Les risques psychosociaux (RPS)

Les risques psychosociaux (RPS)

Les risques psychosociaux (RPS)

La notion de RPS est le résultat d’une prise de conscience causée par les suicides dans les grandes entreprises au début du XXIe siècle. Elle est apparue dans les années 2000 comme une extension de la notion de stress. La notion de stress lui sert de cadre de référence. L’avantage de cette approche est de sortir de la seule approche individuelle. Elle inscrit les questions de souffrance au travail dans le champ de la prévention des risques professionnels (Clot, 2010).

Définitions des RPS

Le ministère du Travail les définit comme suit : « les RPS sont à l’interface de l’individu et de sa situation de travail d’où le terme de risque psychosocial. Sous l’entité RPS, on entend stress, mais aussi violences internes (harcèlement moral, harcèlement sexuel) et violences externes (exercées par des personnes extérieures à l’entreprise à l’encontre des salariés). »

Le comité d’experts sur les RPS réuni en 2011 à la demande du Ministère du Travail (rapport rédigé par Michel Gollac) en donne la définition suivante : « Les risques psychosociaux seront définis comme les risques pour la santé mentale, physique et sociale, engendrés par les conditions d’emploi et les facteurs organisationnels et relationnels susceptibles d’interagir avec le fonctionnement mental ». Ce comité identifie 6 grands types de facteurs de risques psychosociaux au travail liés :

                    • À l’intensité et au temps de travail
                    • Aux exigences émotionnelles
                    • À une autonomie insuffisante
                    • À la mauvaise qualité des rapports sociaux
                    • Aux conflits de valeurs
                    • À l’insécurité de la situation de travail

L’avantage de cette définition, pour Valléry et Leduc (2017) est de considérer les RPS non seulement au regard de leurs manifestations, mais également de leurs sources possibles. L’objectif premier d’une démarche RPS est donc d’identifier les sources de mal-être au travail.

Réglementation et prévention des RPS

La prévention des RPS s’ancre sur un corpus législatif et réglementaire ancien encadrant les obligations des employeurs en la matière. La directive-cadre (89/39/CEE) transposée en droit français par la loi du 31 décembre 1991 définit en particulier l’obligation pour l’employeur de prendre les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des travailleurs (art. L. 4121-1 et suivants du Code du travail). Cette loi confère à l’employeur une obligation de sécurité. Elle s’inscrit dans une démarche globale d’évaluation et de prévention de tous risques y compris les RPS. Cette loi renforce les compétences du CHSCT en lui offrant la possibilité de faire appel à un expert pour évaluer des risques.

Document unique d’évaluation des risques professionnels

Dans la même logique, depuis le décret du 5 novembre 2001, l’employeur a pour obligation de transcrire l’inventaire des risques, au niveau de chaque unité de travail à travers un document unique d’évaluation des risques professionnels (DUERP). Ce DUERP doit lister et hiérarchiser les risques, dont les RPS, préconiser des actions, permettre un suivi des risques et être revu au moins une fois par an.

Il ne s’agit pas seulement de rechercher la conformité à des obligations précises, mais d’obtenir le résultat attendu. Dans ses arrêts du 28 février 2002, la Cour de cassation a fait de la sécurité une obligation de résultat. Obligation à la charge de l’employeur, dont le non-respect constitue une faute inexcusable.

Santé mentale

La loi du 17 janvier 2002 dite de « modernisation sociale » introduit, dans le droit, le terme de « harcèlement moral » et le définit comme suit : « Aucun salarié ne doit subir les agissements répétés de harcèlement moral qui ont pour objet ou pour effet une dégradation de ses conditions de travail susceptible de porter atteinte à ses droits et à sa dignité, d’altérer sa santé physique ou mentale ou de compromettre son avenir professionnel » (art. 1152.1. du Code du travail). Cette loi est importante, car elle fait pénétrer la santé mentale dans la sphère juridique.

Accords nationaux

En dehors de ces obligations générales, les entreprises sont soumises à deux accords nationaux interprofessionnels :

L’accord national interprofessionnel sur le stress au travail a été signé le 2 juillet 2008, et rendu obligatoire par un arrêté ministériel du 23 avril 2009. Cet accord propose des indicateurs pour dépister le stress au travail et un cadre pour le prévenir. Il est la transposition de l’accord-cadre européen signé en 2004.

L’accord national interprofessionnel sur le harcèlement et la violence au travail a été signé le 26 mars 2010 et étendu par un arrêté du 23 juillet 2010. Il invite les entreprises à déclarer clairement que le harcèlement et la violence sur le lieu de travail ne sont pas tolérés, et à prévoir des mesures appropriées de gestion et de prévention.

Pathologies psychiques et maladies professionnelles

Plus récemment, grâce au décret n° 2016-756 du 7 juin 2016 les pathologies psychiques peuvent être plus facilement reconnues comme des maladies professionnelles. Sont notamment concernés le syndrome d’épuisement professionnel ou le burn-out. Toutefois, il reste difficile de faire reconnaitre l’origine professionnelle de ces pathologies. Elles ne sont pas inscrites au tableau des maladies professionnelles du Code de la Sécurité sociale.

La loi El Khomri ou loi « Travail » entrée en vigueur le 1er janvier 2017, renforce les obligations de l’employeur en termes de prévention du harcèlement moral en sanctionnant les employeurs trop intrusifs sur la vie personnelle et familiale prévoyant un droit à la déconnexion dû un usage abusif d’outils numériques. Concernant les RPS, l’employeur a désormais l’obligation de mise en place d’actions de prévention en matière d’agissements sexistes sur le lieu de travail, au même titre que le harcèlement moral et sexuel.

La démarche de prévention des RPS

La démarche de prévention s’appuie essentiellement sur des outils de mesure quantitatifs pour évaluer les risques psychosociaux. Le plus répandu de ces outils est le questionnaire issu des travaux de Karasek qui permet de mesurer les tensions au travail en calculant 3 dimensions :

        • La demande psychologique : quantité de travail, intensité, travail morcelé.
        • La latitude décisionnelle : marges de manœuvre, participation aux décisions concernant l’organisation de son travail, utilisation de ses compétences.
        • Le soutien social au travail : aide et reconnaissance du travail fourni par les collègues et la hiérarchie.

Le questionnaire permet d’identifier les personnes en situation de tension au travail appelée également situation de « job strain » qui est un déséquilibre entre de fortes exigences et un manque d’autonomie.

Les limites de l’approche des RPS

 La notion de stress recouvre un cadre théorique et explicatif circonscrit. Ce n’est pas le cas des RPS. Ils implique des concepts qui peuvent désigner soit des causes d’origine professionnelle, soit des effets sur la santé. La manifestation des RPS relève des dimensions liées au vécu du salarié et relatives à la situation de travail. Les moyens actuels d’évaluation des RPS ne permettent pas d’approcher leur globalité ni leur complexité. Les causes de ces difficultés reposent sur le fait que les moyens d’évaluation des RPS se fondent sur le modèle spécifique et partiel du stress et utilisent des outils formalisés à visée quantitative (Valléry, G. & Leduc, S. (2017)).

Pierre Rabardel, ergonome et professeur à l’université Paris 8 initialement membre du collège d’expertise sur le suivi des risques psychosociaux à l’origine du rapport Gollac en a démissionné. Il invoque, pour expliquer cette démission, l’utilisation sous-jacente du modèle positiviste aux questionnements proposés par le collège d’expertise.

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Psychologue du travail Toulouse (31)

Marek CHELMINSKI Consultant 

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Qualité de vie au travail

Qualité de vie au travail

Qualité de vie au travail

Origine

En 2010, le rapport Lachmann Larose Pénicaud pour « le bien-être et l’efficacité au travail : 10 propositions pour l’amélioration de la santé psychique au travail » affirme que les enjeux de la qualité de vie au travail sont plus larges que le seul champ de la prévention et du travail envisagé comme un ensemble de risques. Le travail seulement défini comme un risque n’intègre pas ses dimensions positives en tant que créateur de valeurs et facteur de développement des personnes.

QVT, RPS et souffrance au travail

Depuis 2013, le nouveau cadre de référence celui de la Qualité de vie au travail dépasse l’approche de la souffrance au travail pour positionner le travail au centre d’enjeux capables d’articuler simultanément performance économique et performance sociale. La QVT marque la transition entre l’approche en termes de prévention des RPS et une approche en termes de soutien à l’engagement des salariés. 

La notion de RPS insiste sur un ensemble de risques qui sont à l’interface de l’individu et de sa situation de travail alors que celle de Qualité de vie au travail insiste davantage sur la perception qu’a un individu de son bien-être durant son travail. Ces deux notions semblent parfaitement complémentaires et avoir des perspectives communes. Pour réduire les RPS et adopter une démarche de QVT, il faut à la fois réparer à court terme ce qui ne va pas (plaintes, accidents et maladies), mais aussi inscrire ces démarches à long terme dans la stratégie de l’entreprise.

Définition de la QVT

ANI QVT-EP 2013

L’ANI sur la Qualité de vie au travail et l’égalité professionnelle du 19 juin 2013 (ANI QVT-EP 2013), « Vers une politique d’amélioration de la Qualité de vie au travail et de l’égalité professionnelle », a défini la notion de QVT comme étant « les conditions dans lesquelles les salariés exercent leur travail, et leur capacité à s’exprimer et à agir sur le contenu de celui-ci, déterminent la perception de la Qualité de vie au travail qui en résulte. » Elle retranscrit la vision commune des représentants syndicaux salariés et patronaux sur la question de la Qualité de vie au travail. Les entreprises sont incitées à expérimenter de nouvelles manières de concilier performance et mise en œuvre d’organisations du travail favorisant les conditions de travail et de vie des salariés. En d’autres termes, il n’y a pas d’obligation légale, cet ANI est une incitation à négocier des accords.

QVT et performance

Selon l’Agence Nationale pour l’Amélioration des Conditions de Travail (Anact), l’engagement des salariés dans le travail et l’entreprise est à la source des gains de performance et de l’innovation. Cet engagement dépend des conditions de travail, de la capacité de salariés à s’exprimer et à agir et du contenu du travail.

La démarche QVT

Une démarche globale

D’après l’ANI QVT-EP 2013 « la performance d’une entreprise repose à la fois sur des relations collectives constructives et sur une réelle attention portée aux salariés en tant que personnes ». L’approche QVT, de façon complémentaire à la prévention de RPS, relève d’une démarche globale qui interroge la stratégie de l’entreprise. Elle s’appuie sur les actions menées en termes de prévention des RPS mais ouvre également la réflexion sur de nouveaux champs comme les attentes en matière de reconnaissance dans l’entreprise, la conciliation entre vie personnelle et vie professionnelle, l’expression des salariés sur leur travail ou la nécessité de former l’encadrement à la santé au travail (Plan de santé au travail 2016 – 2020).

4 étapes

L’Anact propose une démarche en 4 étapes qui vise à penser le travail lors des phases de conception, de mise en œuvre et d’évaluation des projets techniques ou organisationnels. :

Qualité de vie au travail

Centrée sur le travail

Cette démarche, centrée sur l’analyse des situations de travail réelles et la réflexion sur l’organisation du travail dans des espaces de dialogue professionnel, permet de soutenir l’efficacité des transformations et la mise en place de la prévention primaire. Pour l’Anact, la phase de l’expérimentation est essentielle. Les préoccupations sociales, techniques et économiques doivent être discutées et partagées par tous les acteurs de l’entreprise : dirigeants, responsables de service, DRH, représentant du personnel. Ces acteurs doivent s’accorder sur le projet à expérimenter. Enfin, lorsque le projet est mis en place, ce sont les salariés qui évaluent la nouvelle organisation selon trois critères : la rentabilité, la qualité des produits et le sentiment de bien-être des salariés.

Les 6 axes de la QVT

QVT

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Le stress au travail

Le stress au travail

Le stress au travail

La question du rapport entre le travail et la santé psychique est ancienne. Le stress au travail et a été étudiée par des courants divers de la sociologie et de la psychologie.

Introduction et définition.

Selon un sondage IPSOS en date du 7 avril 2016, 30% des Français sont confrontés au stress au travail, en notant que les femmes y sont plus exposées que les hommes avec un pourcentage s’élevant à 41% contre 37% pour les hommes. La définition du stress et la terminologie qui renvoie aux dangers psychosociaux ont changé au fil des années. Selon l’Organisation internationale du Travail (OIT), « le stress est la réponse physique et émotionnelle nocive causée par un déséquilibre entre les exigences perçues et les capacités et ressources perçues des individus pour faire face à ces exigences. » Il est déterminé par trois facteurs : l’organisation du travail, la conception du travail et les relations de travail.

Les travaux sur le stress au travail se sont principalement orientés sur le lien possible entre l’environnement de travail et les risques d’atteinte à la santé physique et mentale. Ces travaux ont permis de déterminer clairement les facteurs de souffrance au travail. C’est à partir de trois axes de recherche, physiologique, psychologique et social, que les travaux sur le stress au travail se sont constitués en y puisant leurs modèles théoriques et méthodologiques. 

Conceptions physiologiques du stress.

Les premières recherches sur le stress considèrent celui-ci comme un stimulus qui entraîne une manifestation. Cannon (1932) et Meyer (1930), considèrent que les événements stressants entraînent des réactions physiologiques de protection pouvant provoquer des désordres psychologiques. Pour Selye (1956), le stress correspond à des manifestations organiques non spécifiques en réponse à une agression physique. Pour cet auteur, quel que soit l’agent agressif, les réponses non spécifiques sont stéréotypées, toujours les mêmes quel que soit le sujet qui subit l’agression. Son modèle théorique, le « Syndrome Général d’Adaptation » (SGA) postule qu’à la suite d’un stress, l’organisme a pour objectif de rétablir l’homéostasie.

Ces conceptions physiologiques reposent sur un schéma stimulus-réponse elles ne prennent pas en compte les variations interindividuelles. L’individu est considéré passif, ces conceptions n’intègrent pas de composantes psychologiques ni d’évaluation subjective des situations environnementales.

Approche psychologique du stress.

Modèle de Karasek.

Inspiré de cette conception physiologique, l’approche psychologique du stress tente d’identifier une série de facteurs de risques ou de causes des problèmes de santé psychique au travail. Karasek (1979), propose un modèle causaliste qui définit le stress au travail à travers deux facteurs organisationnels : les demandes psychologiques associées aux contraintes liées à l’exécution de la tâche et la latitude de décision. Selon Karasek, la combinaison d’une forte demande psychologique et d’une faible latitude décisionnelle (Job strain) constitue une situation à risque pour la santé.

Modèle de Siegrist.

Le modèle du déséquilibre efforts/récompenses (Siegrist, 2001), considère que les récompenses que procure le travail permettent de compenser les efforts extrinsèques (contraintes de temps, charge de travail) et intrinsèques (contrôle sur le travail) déployés. Il identifie les conditions de travail pathogènes comme étant celles associant des efforts élevés à de faibles récompenses en termes de salaire, d’estime ou de promotion. Un déséquilibre entre les efforts et les récompenses produit un état de tensions, dont le burn-out est une expression. Le stress au travail est donc appréhendé à travers les caractéristiques du contenu et du contexte de travail et les réactions émotionnelles, comportementales et physiques qu’il produit.

Modèle transactionnel.

Toutefois, les modèles de Karasek et de Siegrist ont montré leurs limites dans la compréhension et la prédiction du stress au travail et de ses répercussions sur la santé (Rolland, 1999). Le modèle explicatif du stress, dit modèle transactionnel (Lazarus & Folkman, 1984 ; Lazarus, 1999), ne définit plus le stress comme un simple stimulus pouvant être corrélé avec des indicateurs de santé. Dans cette conception, le stress psychologique est le produit d’une transaction entre l’individu et l’environnement, qui est évaluée comme dépassant les ressources et menaçant le bien-être de l’individu. Les individus ne sont pas passifs face aux agressions de l’environnement, ils évaluent et donnent du sens aux situations auxquelles ils sont confrontés.

Domaine des sciences sociales.

Dans le domaine des sciences sociales, les chercheurs s’intéressent aux facteurs sociaux ou psychosociaux pouvant protéger ou altérer la santé humaine et portent principalement leur attention sur le rôle du soutien social qui s’exprime par une aide matérielle, affective ou par des réseaux de relations (Bozzini et Tessier, 1985).

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Test de Burn Out (Maslach)

Le test d’inventaire de Burn Out de Maslach et Jackson

Test de Burn Out (Maslach)

Le burn out est un épuisement professionnel, à la fois physique et mental, qui atteint surtout des personnes qui aident les autres ( les soignants, les enseignants, les travailleurs sociaux, etc). Le test d’inventaire de Burn Out de Maslach et Jackson est un des modèles descriptifs du burn out, qui évalue l’atteinte psychologique au travail en étudiant les conséquences du stress chronique.  La version originale du MBI, Maslow Burnout Inventory comporte 22 questions qui permettent d’ explorer 3 dimensions : l’épuisement émotionnel ( comment la personne son travail), la deshumanisation (sa capacité à gérer la relation aux autres), son degré d’accomplissement personnel au travail.

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Le questionnaire de SIEGRIST

Questionnaire de Siegrist

Le modèle du déséquilibre efforts/récompenses (Siegrist, 2001), considère que les récompenses que procure le travail permettent de compenser les efforts extrinsèques (contraintes de temps, charge de travail) et intrinsèques (contrôle sur le travail) déployés. Il identifie les conditions de travail pathogènes comme étant celles associant des efforts élevés à de faibles récompenses en termes de salaire, d’estime ou de promotion. Un déséquilibre entre les efforts et les récompenses produit un état de tensions, dont le burn-out est une expression. Le stress au travail est donc appréhendé à travers les caractéristiques du contenu et du contexte de travail et les réactions émotionnelles, comportementales et physiques qu’il produit.

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Le Questionnaire de KARASEK

Le Questionnaire de KARASEK

Le questionnaire de Karasek s’intéresse à la mesure du stress au travail. Il a été conçu par le sociologue et psychologue américain Robert Karasek en 1979. Il évalue l’intensité de la demande psychologique à laquelle est soumis un salarié, la latitude décisionnelle qui lui est accordée et le soutien social qu’il reçoit. 

Le « Job strain » ou « tension au travail » est la combinaison faible latitude décisionnelle/forte demande psychologique. 

Le Questionnaire de KARASEK

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Préparer l’entretien de recrutement

Préparer l'entretien de recrutement.

I - Qu'est ce qu'un entretien?

C’est un échange entre deux interlocuteurs et non pas un interrogatoire. Chacun est là pour donner et obtenir des informations nécessaires à sa prise de décision. Il est nécessaire de préparer l’entretien de recrutement. 

Le recruteur a besoin de quelqu’un de compétent, fiable et motivé pour occuper un poste.

Il recrute parfois dans l’urgence (arrêt maladie, démission … ) mais ne doit pas se tromper dans son choix.

En effet une erreur de recrutement signifie perte de temps et donc manque à gagner pour l’entreprise.

Le recruté recherche certes un emploi mais il est là avant tout pour proposer ses compétences et non pas demander un emploi.

Il ne doit pas laisser passer une occasion de décrocher un emploi lui correspondant.

II - Quelle est son utilité ?

L’entretien d’embauche constitue la dernière phase de recrutement.

Il permet au recruteur de rencontrer et de faire connaissance avec un futur collaborateur. Le recruteur cherche à vérifier à l’aide de questions et en analysant vos réponses et votre façon d’être que vous êtes bien le professionnel motivé dont il a besoin pour occuper ce poste.

Il évalue l’adéquation entre vous, le poste, l’équipe de travail et l’entreprise pour sélectionner le meilleur candidat.

De même vous êtes également là pour avoir davantage de précisions sur les fonctions principales du poste, sur l’entreprise et sur la rémunération avant de prendre une décision concernant l’acceptation ou pas de la proposition.

III - Les différentes situations d'entretien.

Les différents types d’entretien.

Pour préparer l’entretien de recrutement il faut tenir compte des différents types d’entretien. 

En tête à tête, la situation la plus courante. Il faut mettre l’accent sur les échanges.

Collectif, il regroupe plusieurs membres de l’encadrement qui vont donner leur avis sur une éventuelle embauche. Cette situation se rencontre le plus souvent dans les PME – PMI. Il ne faut pas oublier de regarder la personne qui vous interroge mais répondre en regardant tour à tour les autres participants.

Lors de l’entretien ambulatoire, le recruté va rencontrer différentes personnes de l’équipe mais chacune en tête à tête. N’y voyez pas de piège particulier c’est plutôt un signe de bonne communication à l’intérieur de l’entreprise. Pensez à adapter votre argumentaire suivant la fonction de chaque interlocuteur.

L’entretien de groupe.  Dans une salle de réunion nous trouvons plusieurs candidats et un ou plusieurs recruteurs. Cette méthode est souvent utilisée pour des métiers où la prise de parole, les capacités relationnelles sont essentielles. Les recruteurs proposent un thème et c’est aux candidats d’en débattre ensemble.

Le thème ne constitue qu’un prétexte pour observer comment réagissent les candidats et apprécier la personnalité de chacun.

Plusieurs règles sont à respecter: ne pas rester muet, ne pas mobiliser la parole, respecter les dires des autres participants, argumenter ses positions.

Les différents types de recrutement.

Pour préparer l’entretien de recrutement il faut tenir compte des différents types de recrutement.

Au sein des grandes entreprises c’est le directeur des ressources humaines ou le chef du personnel qui gère les recrutements. Dans ce type de configuration l’accent est à mettre sur l’entreprise, vos motivations et votre personnalité. En effet, cette personne connaît l’entreprise mais pas forcément le métier. C’est plutôt un spécialiste du recrutement.

Si le recrutement est effectué par un supérieur hiérarchique direct, les questions porteront davantage sur vos compétences techniques et votre expérience professionnelle puisque cette personne connaît votre métier. N’oubliez pas d’employer un vocabulaire précis voire technique pour argumenter au mieux.

Lors d’un entretien avec un chef d’entreprise « c’est un mélange des deux ». Ce n’est pas un spécialiste du recrutement et il ne connaît pas toujours les détails techniques du poste. L’aspect «feeling» (est ce que ce candidat m’inspire confiance, est ce que j’ai envie de travailler avec lui) sera davantage présent.

Les différents styles d’entretien.

Il existe trois types d’entretien :

      • Directif
      • Semi directif
      • Non directif

Pour l’entretien directif, le recruteur a bâti un plan très précis de questions. Il va poser des questions très directes, à vous de lui répondre de manière brève mais en argumentant avec des exemples précis.

L’entretien semi directif est la situation la plus fréquente, les questions posées sont relativement ouvertes. Attention de ne pas tomber dans le piège de « raconter sa vie» ou de se disperser. Profitez de l’occasion pour amener la conversation sur un des sujets que vous maîtrisez davantage.

En entretien non directif, le recruteur pose une question ouverte (parlez-moi de vous, allez-y je vous écoute) et c’est au recruté à bien structurer son entretien en déroulant son argumentaire.

L’entretien pourra prendre une forme tout à fait différente selon que vous êtes convoqués à la suite d’une candidature spontanée, d’une réponse à offre ou par le biais de votre réseau.

Dans le cadre d’une candidature spontanée, le recruteur va commencer par vous interroger sur vos motivations : « qu’est-ce qui vous intéresse dans notre entreprise ? pourquoi nous avez-vous contacté spontanément ? Avez-vous contacté également nos concurrents ? »

Si vous êtes convoqué pour un entretien suite à une réponse à offre, c’est parce que vous correspondez aux critères décrits par l’annonce.

C’est sur ces différents points que le recruteur va commencer à vous interroger.

Dans le cadre d’une convocation suite à une relation, vous ne devez jamais impliquer la personne qui vous recommande : « Jean-Michel m’a dit que … », vous ne savez pas si le recruteur s’entend bien avec cette personne. De plus, il peut également avoir l’impression que vous forcez la porte.

Votre réseau vous a, certes, permis d’obtenir un rendez-vous mais l’embauche ne se fera que compte tenu de vos compétences et de votre facilité à les mettre en avant.

IV - Les différentes phases d'un entretien.

La phase d’accueil.

Cette phase même si elle est très brève est primordiale. D’elle dépend la première impression qui va influencer sur le reste de l’entretien.

Quelques conseils :

      • Souriez
      • Présentez-vous de façon dynamique
      • Regardez bien votre interlocuteur. En effet dans notre culture un regard fuyant peut être connoté négativement
      • Soyez prêt à donner une poignée de main si l’intéressé vous tend la main. Ne pas répondre à ce geste mettrait votre interlocuteur en situation de déséquilibre.
      • Si vous avez le choix des sièges choisissez celui qui est le plus proche du bureau du recruteur et ne vous asseyez pas avant d’y avoir été invité.

Cœur de l'entretien.

Cette phase ne doit pas se résumer à un interrogatoire : le recruteur pose des questions et vous vous contentez de répondre par oui ou par non.

Il s’agit d’une phase d’échange.

N’hésitez pas à illustrer vos réponses avec des situations concrètes et n’oubliez pas de poser également des questions.

Les questions vous permettent d’une part de ne pas vous situer en attente passive, d’obtenir des informations utiles pour votre propre décision et d’autre part de montrer votre intérêt donc votre motivation pour l’entreprise et le poste proposé.

La synthèse.

Cette phase est souvent négligée. Il s’agit de résumer le contenu de l’entretien en reformulant la description du poste, les exigences pour le tenir tout en mettant en évidence les points de correspondance avec votre profil professionnel et vos expériences.

Les points de non concordance sont à omettre, à moins de proposer des solutions concrètes.

Cette synthèse permet de vérifier que les deux interlocuteurs se sont bien compris. Si le recruteur omet cette phase vous pouvez la mener.

La conclusion.

La conclusion de l’entretien est tout aussi importante que la phase d’accueil. C’est la dernière impression que le recruteur gardera.

Ne partez pas sans savoir pour quand le poste est à pourvoir et qui du recruteur ou de vous doit reprendre contact et dans quel délai.

Si c’est à vous de relancer, vous devez avoir fixé ensemble une date et un moment précis.

Une fois que vous avez obtenu les informations utiles, inutile de vous attarder et sachez partir.

Si le recruteur vous a, à l’arrivée, serré la main, faites-le en partant. S’il ne l’a pas fait soyez prêt à répondre à son geste mais ne le provoquez pas.

V - Comment se préparer ?

Préparer l’entretien de recrutement est important car vous n’êtes pas le seul candidat que le recruteur va recevoir. Le jour de l’entretien il n’est plus temps de vous poser des questions.

Préparer un entretien ne veut pas dire avoir un discours prêt à porter mais avoir réfléchi auparavant à sa tenue vestimentaire, à son argumentaire, et aux propos que vous allez tenir.

Cela reste également le meilleur moyen pour diminuer l’anxiété, l’énervement et surtout les regrets.

Les informations sur l’entreprise.

Avant tout entretien vous devez impérativement vous documenter sur l’entreprise et connaître le nom et la fonction du ou des recruteurs.

Ce qu’il faut rechercher ce sont des informations sur l’ancienneté de l’entreprise, la taille, le type de produits, les clients, les partenaires …

Ces informations vous permettront :

      • D’adapter votre discours en fonction de l’entreprise,
      • De répondre aux différentes questions du type « que connaissez-vous sur notre société »,
      • Et surtout de prouver votre motivation.

Vous trouverez de la documentation par le biais d’internet, des annuaires d’entreprise et de la presse spécialisée.

Préparation matérielle.

Tachez de repérer les lieux auparavant pour éviter tout retard le jour J et vous ôter ainsi un stress supplémentaire.

Rassemblez les documents à emporter :

      • Information sur l’entreprise
      • CV et lettre de candidature,
      • Certificats de travail,
      • Bloc note et stylo,
      • Agenda.

Les diplômes et certificats de travail sont rarement demandés mais au cas où !

La tenue vestimentaire.

Cela peut vous paraître choquant ou évident mais la tenue vestimentaire et les attitudes font également partie des critères de sélection.

Ils constituent la première impression que le recruteur se fera de vous avant même de vous entendre.

L’apparence doit être soignée et la tenue correspondre au poste et au type d’entreprise. Le fait d’être présentable ne signifie pas pour autant être déguisé.

Choisissez une tenue adéquate au poste et à l’entreprise et dans laquelle vous vous sentez à l’aise.

Concernant les attitudes, pensez à sourire, à regarder la personne et à vous tenir droit. N’oubliez pas que dès que vous entrez dans l’entreprise vos faits et gestes peuvent servir ou au contraire desservir votre candidature.

Attendez d’être invité à vous asseoir. Si l’on ne vous propose pas de vous asseoir, posez une question du type « je m’assoie ici ? ».

S’il y a une interruption (téléphone, secrétaire) proposez par un signe de sortir et souvenez-vous toujours de la dernière question ou thème abordé afin de ne pas être pris au dépourvu quand l’on vous demandera « nous en étions où ».

Préparation psychologique.

Avant tout entretien accordez-vous du temps pour faire des activités qui vous déstressent.

Le trac est un phénomène normal qui opère une coupure entre votre cerveau et votre corps.

Les comédiens, les présentateurs l’éprouvent également mais il ne faut pas se laisser paralyser.

Un léger stress est utile car il vous permet de mobiliser de l’énergie.

Alors, êtes vous prêt à préparer l’entretien de recrutement ? 

Ma pratique s’inscrit dans le respect du code de déontologie des psychologues.

Psychologue du travail Toulouse (31)

Marek CHELMINSKI Consultant 

Psychologue du travail Toulouse (31)

N° ADELI : 319329330

N° SIRET : 791 325 087 00025

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07 66 44 30 28

29 Boulevard Lazare Carnot

31000 Toulouse

Rédiger le CV

Rédiger le CV

CV

Pièce maîtresse de votre présentation, c’est la première image que vous donnez de vous-même. Elle doit être claire et positive (jamais de négation), l’objectif de donner envie à votre interlocuteur d’en savoir plus, en vous rencontrant. (A lire aussi : Préparer l’entretien de recrutement)

Il doit éveiller la curiosité et être concis. En règle générale, il est préférable de rédiger le CV sur une page.

Il faut savoir que le temps moyen de lecture d’un CV est de 30 secondes, si votre interlocuteur le trouve intéressant il va, dans un second temps, l’analyser avec votre lettre de motivation.

L’ossature classique d’un CV

    • Etat civil
    • Titre : Poste recherché
    • Expérience professionnelle (commencez par le dernier poste)
    • Formation
    • Renseignements complémentaires

Pour réussir votre CV, il est important d’être vigilant sur différents points

L’organisation spatiale :

La disposition des éléments sur la feuille doit donner une impression de clarté. La forme du CV renseigne le lecteur sur votre capacité de synthèse. Un CV « brouillon », avec trop d’informations ne donne pas envie d’être lu.

La description des compétences :

Utiliser des verbes d’action et rester toujours positif. Il faut choisir les informations qui mettent votre parcours en valeur et qui sont en adéquation avec le poste que vous recherchez.

La précision :

La précision est un élément qui traduit l’honnêteté et la franchise. Il ne faut pas susciter le doute chez votre lecteur (dates floues, camoufler une période d’inactivité…).

L’impression générale que dégage votre CV a une influence immédiate sur le regard que portera le recruteur sur votre candidature et, son envie d’aller plus loin.

Alors il est primordial de soigner son contenu et sa forme.

Quand on est une recherche d’emploi « il faut toujours avoir un CV sur soi ». Bien rédiger le CV est essentiel. 

CV chronologique ou par domaines de compétences

CV CHRONOLOGIQUE JPEG.jpeg

CV domaine de compétences.jpeg

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Développer le réseau

Développer le réseau

Développez votre réseau

A - Qu’est ce que le réseau.

Lorsque vous avez réfléchi à votre projet professionnel vous avez défini un type de fonction, de responsabilités, de missions que vous souhaitez exercer au sein d’un certain type d’entreprise. Vous avez aussi repéré que vous aviez besoin d’informations pour approcher ces entreprises. Pour cela il vous faut développer le réseau.

Un réseau de relations c’est :

    • L’ensemble des personnes qui, par leur travail, leur position dans une entreprise, leur propre réseau, peuvent faire avancer votre recherche d’emploi.

Le réseau, vos relations vous permettent :

    • d’obtenir des informations sur des professions, des entreprises, des secteurs,
    • d’être averti d’emplois vacants, de postes ouverts,
    • d’être introduit auprès d’employeurs potentiels.

Distingue 3 niveaux de réseaux.

Le réseau primaire :

Est constitué de personnes qui nous sont proches : des amis qui nous connaissent bien.

L’expérience montre que ce premier cercle n’est pas générateur d’opportunités d’emploi.

Le réseau secondaire :

Est constitué de personnes avec lesquelles nous avons eu de bons contacts dans des cadres très divers : rencontres professionnelles, clubs sportifs, associations, voyages…

L’expérience montre que ce deuxième cercle est générateur de 10% des opportunités d’emploi.

Le réseau tertiaire :

Est constitué des  personnes qui ne sont pas dans notre carnet d’adresses mais dans celui de notre réseau SECONDAIRE ou primaire

L’expérience montre que ce troisième cercle est générateur de 80% des opportunités d’emploi.

Agrandir son réseau consiste à travailler les réseaux secondaire et tertiaire.

 Du côté des employeurs :

Dans les PME comme dans les grandes entreprises, les employeurs utilisent aussi leurs relations, ils :

    • font appel à leur propre réseau pour recruter.
    • s’informent des personnes disponibles autour d’eux.
    • se servent des relations de leurs salariés pour embaucher.
    • cherchent, chez leurs clients ou fournisseurs, des personnes qui répondent à leurs besoins en recrutement.

Votre réseau vous permettra de répondre de façon efficace et ciblée aux besoins de l’employeur : imaginez que l’une des personnes du réseau de l’employeur soit aussi dans votre réseau…

Attention : il ne faut pas attendre de son réseau qu’il vous trouve du travail, le réseau est générateur d’informations et de mises en relation.

B - Identifier son réseau.

Développer le réseau : outil. 


identifier son réseau.jpeg

Téléchargez le document sous Word : Recenser le réseau primaire et secondaire

C - Utiliser son réseau.

Déterminez de façon précise l’objet de votre prise de contact :

      • quelle est la capacité de la personne contactée à répondre à votre demande ?

Demandez un service qui est à la porté de la personne et facile à réaliser.

Faites une demande précise :

      • un conseil,
      • une information,
      • une mise en contact,
      • une recommandation.

Annoncez à votre interlocuteur que vous le recontacterez. Convenez d’un délai:

      • « 8 jours sont-ils suffisants pour que vous ayez les renseignements sur les postes vacants chez vous ? »,
      • « Puis-je vous rappeler jeudi ou vendredi ? ».

Informez des suites données, des résultats obtenus.

Remerciez de l’aide apportée. Montrez-vous disponible pour rendre service à votre tour.

Contacter une personne que vous connaissez bien.

Elle travaille dans le même secteur :

« Tu connais mes compétences. Penses-tu qu’elles correspondent à un emploi dans ton entreprise ?».

Elle a une fonction importante :

« Est-ce que tu pourrais transmettre mon C.V. à la direction du personnel de ton entreprise ou de l’entreprise (X) ? ».

Elle travaille dans un autre secteur :

« Comment ça se passe chez toi ? Les gens qui sont recrutés comme (…), quelle expérience ont-ils ? ».

Contacter une personne qui n'est pas un proche.

Elle travaille dans une entreprise qui vous intéresse :

« Avez-vous entendu parler de postes vacants ? » 

« Pourriez-vous me communiquer le nom du responsable du personnel ? ».

Elle connaît un milieu professionnel :

« Y a-t-il des organisations professionnelles qui diffusent des offres ? »,

« J’aimerais me diriger vers le métier de (…). Quels conseils me donneriez-vous ? ».

Elle a suivi la même formation que vous :

« Savez-vous dans quelles entreprises travaillent les personnes qui ont fait les mêmes études que nous ? »

D - Les 10 bonnes raisons de développer le réseau.

1 –  Rassurer l’entreprise

Les recruteurs ont tendance à choisir la solution présentant le minimum de risque. Un candidat recommandé par un de leurs salariés est avantagé.

2 –  Identifier les besoins de recrutement avant tout le monde

Et surtout avant qu’ils ne soient transformés en offres d’emploi visibles et ayant souvent des critères parfois inutiles et souvent trop rigides.

3 –  pouvoir changer de métier

Lors d’un contact direct, le décideur est capable d’apprécier votre capacité à évoluer et votre potentiel dans une fonction qui serai nouvelle pour vous mais qui vous motive.

4 –  Mieux connaître l’entreprise dans laquelle on postule

Pour réussir son entretien de recrutement, il faut avoir un maximum d’informations sur l’entreprise et la meilleure façon de connaitre une entreprise « de l’intérieur » est de parler avec un de ses salariés.

5  –  Obtenir facilement des entretiens

Pour 100 candidatures spontanées, on obtient en moyenne 1 ou 2 entretiens. En revanche, par le contact direct avec les interlocuteurs connus ou indiqués par son réseau, on peut approcher le 100%.

6  –  Valoriser des compétences transférables

En s’appuyant sur un contact réseau, les candidats qui n’ont pas un profil en adéquation complète avec la fiche de poste, parviennent plus facilement à faire valoir leurs compétences, alors que par le biais d’un recrutement classique, ils sont souvent écartés d’emblée.

7 –  Atteindre le bon interlocuteur

Les renseignements apportés par votre réseau vous permettront d’atteindre le bon interlocuteur.

8  –  Ne pas s’enfermer dans la solitude

Le fait de rencontrer souvent des interlocuteurs en poste dans les entreprises permet de conserver son énergie et de ne pas couper les ponts avec son univers professionnel.

9 –  Apprendre à passer des entretiens

Des entretiens fréquents permettent d’améliorer sa technique, son écoute et son assurance.

10  –  Faire de la recherche d’emploi une occasion de s’enrichir

Multiplier les entretiens, nouer de nouvelles relations, permet de mieux vivre cette période, d’en profiter pour s’ouvrir aux autres et ranimer une curiosité parfois étouffée par le travail quotidien.

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