Rédiger une lettre de motivation

Rédiger une lettre de motivation.

Rédiger une lettre de motivation est primordiale, elle fait partie intégrante de votre candidature.

La lettre de motivation est le plus souvent exigée en même temps que votre CV, elle doit argumenter votre candidature. La lettre explique votre motivation et vos compétences pour le poste et, doit aussi donner envie de mieux vous connaître.

Beaucoup de candidats pensent qu’un bon CV permettra de décrocher un RDV, mais la lettre joue aussi un rôle déterminant. A compétences égales, elle fait la différence.

Pour réussir une lettre de motivation il faut, comme pour le CV, soigner la forme et le fond.

Aujourd’hui, la lettre de motivation se fait dactylographiée (par ordinateur). La lettre manuscrite est de moins en moins exigée.

Celle-ci doit être agréable à « regarder » et claire dans son contenu. Personnalisez au maximum votre lettre, en expliquant votre motivation à intégrer l’entreprise sur le poste ciblé.

Utilisez le présent, des verbes d’actions, le vocabulaire employé doit être « fort », « affirmé », une impression de dynamisme se dégagera alors, de votre lettre. Un style simple et direct est le meilleur moyen d’arriver à votre objectif : décrocher un rendez-vous. Faites-la relire, attention à l’orthographe !

Avant de la rédiger, il convient de réfléchir.

A quelle entreprise est-elle destinée ?

Une très grosse société, une société de taille moyenne, une entreprise artisanale ?

Connaissez-vous cette entreprise ?

Est-elle en phase de recrutement ?

Bénéficie-t-elle d’un gros chantier ?

Le personnel doit-il être polyvalent, avoir un profil précis ?

Ce que vous devez savoir.

Nom et coordonnées de l’entreprise : adresse complète et téléphone

Nom du dirigeant ou du responsable de service et sa fonction

Dans les PME, mieux vaut s’adresser directement au dirigeant qui est souvent la seule personne décisionnaire en matière d’embauche. Ailleurs, vous avez le choix. Le directeur des ressources humaines (ou le chef du personnel) connaît les besoins officiels de la société mais ne saura pas forcément juger de votre savoir-faire professionnel.

Le responsable du service que vous pourriez intégrer peut juger de vos compétences mais il ignore si d’autres services que le sien pourraient être intéressé par votre candidature.

Renseignez-vous sur :

- - L’activité de l’entreprise : les produits fabriqués, les services commercialisés,
  - Le nombre de salariés et /ou le chiffre d’affaires,
  - Le type de clients,
  - L’implantation géographique.

Il existe plusieurs types de lettres :

La lettre spontanée.

Une grande partie des postes à pourvoir ne passe pas par des annonces, on parle de 50 %. Plus vous enverrez de candidature et plus vous avez de chances de « tomber » aux bons moments. Avant de lancer une annonce, la grande majorité des entreprises regarde, dans un premier temps, dans son vivier.

Cette candidature nécessite un travail, en amont, de recueil d’informations sur les entreprises visées etc.…informations utiles à la préparation de votre lettre. En effet, vous devez adopter un ton adapté à l’entreprise à laquelle vous écrivez. Une visite du site Internet vous permettra de mieux appréhender l’entreprise dans ses valeurs et son mode de fonctionnement (processus de recrutement…). A vous d’utiliser dans votre lettre, et de reprendre, avec discernement, le vocabulaire de l’entreprise.

Maintenez le contact, suivez vos candidatures.

Dans une démarche d’approche spontanée de l’entreprise, le premier contact doit être suivi par d’autres :

- - après une lettre, il est bon de relancer par téléphone (8 à 10 jours après)
  - après un entretien téléphonique, vous pouvez avoir intérêt à envoyer votre CV, avec un petit mot pour rappeler la conversation que vous avez eue.

Avantages de la candidature spontanée :

C’est une méthode efficace. Selon certaines estimations, les relations personnelles et les candidatures spontanées totalisent à elles seules 56% des embauches.

La candidature spontanée est une méthode dynamique forte appréciée des recruteurs dans la mesure où vous faites l’effort de sélectionner l’entreprise. Vous n’êtes plus confiné dans une attitude passive de demandeur d’emploi. Vous êtes une personne sachant ce qu’elle veut et prenant l’initiative de proposer ses services. Cette nuance est très importante et les recruteurs sont sensibles à cela.

Autre avantage de la candidature spontanée : au lieu d’attendre que l’entreprise fasse connaître au public ses opérations de recrutement et de vous retrouvez en concurrence avec des centaines de demandes d’emplois, vous devancez les besoins du recruteur.

Inconvénients de la candidature spontanée :

Il est important d’envoyer sa lettre au bon moment. Les périodes propices au recrutement se situent généralement d’avril à juin et de septembre à novembre.

Elle nécessite une longue recherche pour connaître les spécificités de chaque entreprise et de détecter ses besoins potentiels

La lettre suite à annonce (en réponse à une offre).

Pour réussir votre lettre, vous devez trouver le « plus », qui vous distinguera des autres candidats. Il ne s’agit pas seulement de reprendre l’énoncé de l’annonce, mais de démontrer que vous êtes « l’homme ou la femme de la situation ».

La lettre suite à une annonce repose sur un argumentaire. En quelques phrases vous devez mettre en avant vos points forts (connaissances, compétences), en les illustrant par votre expérience, afin de convaincre votre lecteur que votre profil correspond avec celui recherché par l’entreprise.

L’ossature classique d’une lettre de motivation.

Marek CHELMINSKI Consultant

Psychologue du travail Toulouse (31)

RPPS : 10009717900

N° SIRET : 791 325 087 00025

m.chelminski@outlook.com

07 66 44 30 28

5 mars 20265 mars 2026

Codéveloppement professionnel et managérial

Codéveloppement professionnel et managérial : la méthode puissante pour développer l’intelligence collective

Qu’est-ce que le codéveloppement professionnel et managérial ?

Le codéveloppement professionnel et managérial est une méthode d’apprentissage collectif qui permet à des professionnels d’améliorer leurs pratiques à partir de situations réelles de travail.

Créée au Québec par Adrien Payette, cette approche repose sur une idée simple : les professionnels apprennent beaucoup en réfléchissant ensemble à leurs expériences.

Dans un groupe de codéveloppement, des managers ou des collaborateurs se réunissent régulièrement pour analyser une situation professionnelle apportée par l’un des participants. Les membres du groupe partagent alors leurs questions, leurs expériences et leurs idées afin d’aider la personne concernée à prendre du recul et à envisager de nouvelles pistes d’action.

Cette méthode s’appuie sur l’intelligence collective et favorise un apprentissage concret, directement lié aux réalités du terrain.

Pourquoi les entreprises utilisent de plus en plus le codéveloppement ?

Dans un environnement professionnel en constante évolution, les managers doivent faire face à des situations de plus en plus complexes : transformation des organisations, gestion d’équipes hybrides, tensions relationnelles ou prise de décisions difficiles.

Le codéveloppement professionnel et managérial offre une réponse efficace à ces enjeux.

Les principaux bénéfices

Développer les compétences managériales

Les participants apprennent à mieux analyser les situations, à prendre du recul et à adopter une posture managériale plus réfléchie.

Rompre l’isolement des managers

Les managers sont souvent seuls face à leurs décisions. Le codéveloppement crée un espace d’échange où ils peuvent partager leurs préoccupations avec des pairs.

Favoriser l’intelligence collective

Chaque participant apporte son expérience et son regard. Cette diversité de perspectives permet d’enrichir la réflexion.

Trouver des solutions concrètes

Les situations abordées sont issues du quotidien professionnel. Les idées générées sont donc immédiatement applicables.

Renforcer la coopération

Les échanges réguliers entre participants améliorent la confiance, l’écoute et la collaboration.

Comment fonctionne un groupe de codéveloppement ?

Un groupe de codéveloppement professionnel et managérial réunit généralement entre 5 et 8 participants accompagnés par un animateur formé à la méthode.

Les séances se déroulent selon un processus structuré qui garantit la qualité des échanges.

Les grandes étapes d’une séance

1. Choix d’une situation

Les participants proposent chacun une situation professionnelle qu’ils souhaitent explorer. Le groupe choisit celle qui sera travaillée pendant la séance.

2. Exposé de la situation

La personne concernée explique le contexte, les acteurs impliqués et les difficultés rencontrées.

3. Questions de clarification

Les autres participants posent des questions pour mieux comprendre la situation.

4. Formulation de la demande

La personne précise ce qu’elle attend du groupe : idées, retours d’expérience ou éclairages.

5. Consultation

Les participants partagent leurs suggestions, leurs hypothèses et leurs expériences.

6. Synthèse et plan d’action

La personne fait le tri dans les idées reçues et décide des actions qu’elle souhaite mettre en place.

7. Apprentissages collectifs

La séance se termine par un retour d’expérience pour identifier ce que chacun a appris.

Cette structure permet d’éviter les débats improductifs et de favoriser un apprentissage réel.

Une méthode basée sur l’intelligence collective

Le codéveloppement repose sur un principe fondamental : les professionnels apprennent autant en aidant les autres qu’en étant aidés.

Lorsque les participants réfléchissent à la situation d’un collègue, ils découvrent de nouvelles façons de penser et d’agir. Ils développent également des compétences essentielles :

- - écoute active
  - capacité de questionnement
  - prise de recul
  - analyse des situations complexes

Avec le temps, ces compétences améliorent durablement les pratiques professionnelles.

Dans quelles situations utiliser le codéveloppement ?

Le codéveloppement professionnel et managérial est particulièrement adapté pour traiter des situations complexes impliquant plusieurs acteurs ou des enjeux organisationnels.

Par exemple :

- - difficultés managériales
  - gestion d’équipe
  - conflits professionnels
  - transformation d’organisation
  - prise de décision stratégique
  - développement du leadership

Cette approche est également utilisée dans les démarches de qualité de vie au travail (QVCT) ou de prévention des risques psychosociaux (RPS).

Pourquoi le codéveloppement est-il différent d’une formation classique ?

Contrairement à une formation traditionnelle, le codéveloppement ne repose pas sur un expert qui transmet des connaissances.

Dans cette méthode :

- - le groupe devient la ressource principale
  - les situations sont réelles
  - l’apprentissage est collectif

Les participants deviennent ainsi acteurs de leur propre développement professionnel.

Cette approche favorise un apprentissage durable et directement applicable dans le travail.

Les conditions de réussite d’un groupe de codéveloppement

Pour qu’un dispositif de codéveloppement fonctionne efficacement, certaines conditions sont essentielles.

Un cadre sécurisant

Les séances reposent sur quelques règles simples :

- - confidentialité
  - bienveillance
  - écoute
  - liberté de parole

Ce cadre permet aux participants d’aborder des situations parfois sensibles en toute confiance.

Un animateur formé

L’animateur joue un rôle clé : il garantit le respect de la méthode, facilite les échanges et veille à la qualité du questionnement.

Un engagement dans la durée

Le codéveloppement fonctionne généralement sous forme de cycle de plusieurs séances espacées de quelques semaines. Cela permet de suivre les évolutions et de consolider les apprentissages.

Conclusion

Le codéveloppement professionnel et managérial est aujourd’hui reconnu comme une méthode efficace pour développer les compétences et renforcer l’intelligence collective dans les organisations.

En permettant aux professionnels de réfléchir ensemble à leurs situations réelles de travail, il favorise l’apprentissage, la coopération et l’innovation.

Pour les entreprises, mettre en place des groupes de codéveloppement représente un levier puissant pour accompagner les transformations et soutenir les managers dans leurs responsabilités.

Marek CHELMINSKI Consultant

Psychologue du travail Toulouse (31)

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4 août 20195 mars 2026

Les risques psychosociaux (RPS)

Comprendre les risques psychosociaux (RPS)

La notion de risques psychosociaux (RPS) apparaît au début des années 2000. Elle résulte notamment d’une prise de conscience liée aux suicides survenus dans certaines grandes entreprises au début du XXIᵉ siècle.

Les RPS prolongent la notion de stress au travail, qui sert de cadre de référence. Toutefois, cette approche permet d’aller au-delà d’une vision uniquement individuelle. Elle inscrit ainsi la souffrance au travail dans le champ plus large de la prévention des risques professionnels (Clot, 2010).

Définitions des RPS

Définition des risques psychosociaux

Le ministère du Travail définit les RPS comme des risques situés à l’interface entre l’individu et sa situation professionnelle. Sous cette appellation, on retrouve :

- le stress au travail
- les violences internes, comme le harcèlement moral ou sexuel
- les violences externes, exercées par des personnes extérieures à l’entreprise envers les salariés

En 2011, un comité d’experts réuni à la demande du ministère du Travail et présidé par Michel Gollac propose une définition plus large. Les RPS sont alors décrits comme :

« les risques pour la santé mentale, physique et sociale engendrés par les conditions d’emploi et les facteurs organisationnels et relationnels susceptibles d’interagir avec le fonctionnement mental ».

Les principaux facteurs de risques psychosociaux

Selon ce comité d’experts, six grandes catégories de facteurs de risques psychosociaux existent au travail :

- l’intensité et le temps de travail
- les exigences émotionnelles
- une autonomie insuffisante
- la mauvaise qualité des rapports sociaux au travail
- les conflits de valeurs
- l’insécurité de la situation de travail

Cette approche présente un avantage important. En effet, elle considère les RPS à la fois par leurs manifestations et par leurs sources possibles. Ainsi, l’objectif principal d’une démarche RPS consiste à identifier les causes du mal-être au travail (Valléry et Leduc, 2017).

Réglementation et prévention des RPS

La prévention des risques psychosociaux s’appuie sur un cadre législatif et réglementaire ancien. Ce cadre définit les obligations des employeurs en matière de santé et sécurité au travail.

La directive-cadre européenne 89/39/CEE, transposée en droit français par la loi du 31 décembre 1991, impose à l’employeur de prendre les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des travailleurs (articles L.4121-1 et suivants du Code du travail).

Cette loi instaure une obligation de sécurité pour l’employeur. Elle s’inscrit dans une démarche globale d’évaluation et de prévention de tous les risques professionnels, y compris les risques psychosociaux. Par ailleurs, elle renforce les compétences du CHSCT, qui peut faire appel à un expert afin d’évaluer ces risques.

Le document unique d’évaluation des risques professionnels (DUERP)

Depuis le décret du 5 novembre 2001, l’employeur doit formaliser l’inventaire des risques dans un document unique d’évaluation des risques professionnels (DUERP).

Ce document doit :

- identifier les risques dans chaque unité de travail
- hiérarchiser les dangers, dont les RPS
- proposer des actions de prévention
- assurer un suivi régulier des risques

Le DUERP doit également être mis à jour au moins une fois par an.

Cette obligation ne vise pas seulement la conformité réglementaire. En effet, dans plusieurs arrêts du 28 février 2002, la Cour de cassation a affirmé que la sécurité constitue une obligation de résultat pour l’employeur. Son non-respect peut donc être considéré comme une faute inexcusable.

Santé mentale et harcèlement moral au travail

La loi du 17 janvier 2002, dite de modernisation sociale, introduit la notion de harcèlement moral dans le Code du travail.

Elle le définit ainsi :

« Aucun salarié ne doit subir les agissements répétés de harcèlement moral ayant pour objet ou pour effet une dégradation de ses conditions de travail susceptible de porter atteinte à ses droits et à sa dignité, d’altérer sa santé physique ou mentale ou de compromettre son avenir professionnel » (article L.1152-1).

Cette loi marque une étape importante. En effet, elle fait entrer la santé mentale au travail dans le champ juridique.

Les accords nationaux interprofessionnels sur les RPS

Deux accords nationaux interprofessionnels encadrent également la prévention des risques psychosociaux.

Le premier concerne le stress au travail. Signé le 2 juillet 2008 et rendu obligatoire en 2009, il propose des indicateurs pour détecter le stress et un cadre pour le prévenir. Il transpose l’accord-cadre européen signé en 2004.

Le second accord, signé le 26 mars 2010, porte sur le harcèlement et la violence au travail. Il invite les entreprises à affirmer clairement que ces comportements ne sont pas tolérés et à mettre en place des mesures de prévention et de gestion adaptées.

Pathologies psychiques et reconnaissance en maladie professionnelle

Le décret n° 2016-756 du 7 juin 2016 facilite la reconnaissance de certaines pathologies psychiques comme maladies professionnelles.

Parmi celles-ci figurent notamment :

- le syndrome d’épuisement professionnel
- le burn-out

Cependant, la reconnaissance de l’origine professionnelle reste complexe. En effet, ces pathologies ne figurent pas dans le tableau des maladies professionnelles du Code de la Sécurité sociale.

La loi Travail, entrée en vigueur le 1er janvier 2017, renforce également les obligations des employeurs. Elle introduit notamment le droit à la déconnexion afin de limiter les intrusions des outils numériques dans la vie personnelle. Elle impose aussi la mise en place d’actions de prévention contre les agissements sexistes, au même titre que le harcèlement moral et sexuel.

La démarche de prévention des risques psychosociaux

L’INRS préconise une démarche structurée de prévention des risques psychosociaux (RPS) en cinq étapes. Cette méthode vise à identifier les sources de mal-être au travail et à mettre en place des actions adaptées.

La première étape consiste à cadrer la démarche de prévention. L’entreprise définit alors les objectifs, les acteurs impliqués et les modalités de la démarche.

Ensuite, une phase de diagnostic des RPS est réalisée afin d’identifier les facteurs de risques présents dans l’organisation. À ce stade, différents outils d’évaluation peuvent être utilisés. Parmi eux, le questionnaire issu des travaux de Karasek est l’un des plus répandus. Cet outil permet de mesurer les tensions au travail à partir de trois dimensions :

- La demande psychologique : quantité de travail, intensité et travail morcelé.
- La latitude décisionnelle : marges de manœuvre, participation aux décisions concernant l’organisation du travail et utilisation des compétences.
- Le soutien social au travail : aide et reconnaissance du travail fourni par les collègues et la hiérarchie.

Ce questionnaire permet notamment d’identifier les salariés en situation de tension au travail, appelée également situation de job strain. Cette situation correspond à un déséquilibre entre des exigences élevées et un manque d’autonomie.

À partir du diagnostic, l’organisation peut ensuite élaborer un plan d’action visant à réduire ou supprimer les facteurs de risques identifiés.

La quatrième étape consiste à mettre en œuvre les actions de prévention prévues dans le plan d’action.

Enfin, la dernière étape vise à évaluer l’efficacité des actions mises en place afin d’ajuster les mesures et d’améliorer la prévention des risques psychosociaux dans l’entreprise.

Les limites de l’approche par les RPS

La notion de stress repose sur un cadre théorique relativement défini. En revanche, celle des risques psychosociaux est plus large et parfois moins précise.

Les RPS peuvent en effet désigner à la fois :

- des causes professionnelles
- des effets sur la santé

De plus, leur manifestation dépend fortement du vécu du salarié et de sa situation de travail. Les outils actuels d’évaluation ne permettent donc pas toujours d’appréhender toute la complexité des RPS.

Selon Valléry et Leduc (2017), ces limites s’expliquent notamment par l’utilisation d’outils quantitatifs reposant sur le modèle du stress, qui reste partiel et spécifique.

L’ergonome Pierre Rabardel, professeur à l’université Paris 8 et membre initial du collège d’expertise à l’origine du rapport Gollac, a d’ailleurs quitté ce groupe. Il explique cette démission par l’usage implicite d’un modèle positiviste dans les questionnements proposés par ce collège d’experts.

Marek CHELMINSKI Consultant

Psychologue du travail Toulouse (31)

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21 juillet 20194 mars 2026

Qualité de vie au travail

Qualité de vie au travail (QVT)

Origine de la qualité de vie au travail

En 2010, le rapport Lachmann, Larose et Pénicaud intitulé « Bien-être et efficacité au travail : 10 propositions pour l’amélioration de la santé psychique au travail » souligne que les enjeux de la qualité de vie au travail dépassent la simple prévention des risques professionnels.

En effet, considérer le travail uniquement sous l’angle du risque limite sa compréhension. Le travail possède également des dimensions positives. Il peut être un créateur de valeur et un facteur de développement pour les personnes et les organisations.

QVT, RPS et souffrance au travail

Depuis 2013, la qualité de vie au travail s’impose comme un nouveau cadre de référence. Elle dépasse l’approche centrée uniquement sur la souffrance au travail. Ainsi, elle place le travail au cœur d’enjeux capables d’articuler performance économique et performance sociale.

La QVT marque donc une évolution. Elle complète la prévention des risques psychosociaux (RPS) en encourageant l’engagement des salariés.

La notion de RPS met l’accent sur les risques situés à l’interface entre l’individu et sa situation professionnelle. À l’inverse, la qualité de vie au travail s’intéresse davantage à la perception du bien-être des salariés dans leur activité professionnelle.

Ces deux approches sont donc complémentaires. D’abord, il est nécessaire de corriger rapidement les dysfonctionnements : plaintes, accidents ou maladies. Ensuite, ces actions doivent s’inscrire dans une stratégie durable de l’entreprise afin d’améliorer les conditions de travail.

Définition de la qualité de vie au travail

ANI QVT-EP 2013

L’Accord National Interprofessionnel du 19 juin 2013 sur la Qualité de vie au travail et l’égalité professionnelle (ANI QVT-EP) a posé une définition de référence.

Selon cet accord, la QVT correspond aux conditions dans lesquelles les salariés exercent leur travail ainsi qu’à leur capacité à s’exprimer et à agir sur son contenu. Ces éléments déterminent la perception globale de la qualité de vie au travail.

Cet accord reflète une vision partagée par les représentants des salariés et des employeurs. Les entreprises sont donc encouragées à expérimenter de nouvelles formes d’organisation du travail. L’objectif est de concilier performance économique, conditions de travail et qualité de vie des salariés.

Toutefois, cet ANI ne constitue pas une obligation légale. Il s’agit plutôt d’une incitation à négocier des accords au sein des entreprises.

Qualité de vie au travail et performance de l’entreprise

Selon l’Agence Nationale pour l’Amélioration des Conditions de Travail (Anact), l’engagement des salariés constitue un levier essentiel de performance et d’innovation.

Cet engagement dépend de plusieurs facteurs. D’une part, les conditions de travail jouent un rôle déterminant. D’autre part, la possibilité pour les salariés de s’exprimer, de participer et d’agir sur leur travail influence directement leur implication. Enfin, le contenu du travail lui-même contribue au sentiment d’utilité et de motivation.

La démarche qualité de vie au travail (QVT)

Une démarche globale

L’ANI QVT-EP de 2013 rappelle que la performance d’une entreprise repose à la fois sur des relations collectives constructives et sur une attention réelle portée aux salariés.

Ainsi, la démarche QVT s’inscrit dans une approche globale de l’organisation du travail. Elle complète la prévention des risques psychosociaux tout en interrogeant la stratégie de l’entreprise.

Elle prend également en compte plusieurs dimensions importantes :

- la reconnaissance au travail
- l’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle
- l’expression des salariés sur leur activité
- la formation de l’encadrement aux enjeux de santé au travail

Ces orientations s’inscrivent notamment dans le Plan de santé au travail 2016-2020.

Les 4 étapes de la démarche QVT selon l’Anact

L’Anact propose une méthode en quatre étapes. Cette démarche vise à intégrer la réflexion sur le travail lors de la conception, de la mise en œuvre et de l’évaluation des projets techniques ou organisationnels.

Une approche centrée sur le travail réel

La démarche QVT repose sur l’analyse des situations de travail réelles. Elle encourage également la réflexion collective sur l’organisation du travail à travers des espaces de dialogue professionnel.

Cette approche permet de soutenir l’efficacité des transformations et de renforcer la prévention primaire.

Pour l’Anact, la phase d’expérimentation est essentielle. Les dimensions sociales, techniques et économiques doivent être discutées par l’ensemble des acteurs de l’entreprise : dirigeants, responsables de service, DRH et représentants du personnel.

Ces acteurs s’accordent d’abord sur le projet à expérimenter. Ensuite, une fois la nouvelle organisation mise en place, les salariés participent à son évaluation. Celle-ci repose sur trois critères principaux :

- la rentabilité
- la qualité des produits ou services
- le sentiment de bien-être des salariés au travail

Les 6 axes de la QVT

Transition de la QVT vers la QVCT

Depuis 2020, la notion de Qualité de vie au travail (QVT) évolue vers celle de Qualité de vie et des conditions de travail (QVCT). Cette évolution s’inscrit dans le cadre de l’Accord National Interprofessionnel du 9 décembre 2020. Elle vise à replacer les conditions de travail au cœur des démarches d’amélioration du travail en entreprise.

La QVCT élargit ainsi l’approche initiale de la QVT. Elle ne se limite plus au bien-être ressenti par les salariés. Elle prend également en compte l’organisation du travail, les conditions dans lesquelles les salariés exercent leurs missions et les moyens dont ils disposent pour les réaliser.

L’objectif est donc de mieux articuler santé au travail, performance de l’entreprise et qualité des conditions de travail. Cette évolution encourage les entreprises à agir directement sur l’organisation et le contenu du travail, afin de favoriser à la fois l’engagement des salariés et l’efficacité collective.

Demande de devis d’accompagnement

Ma pratique s’inscrit dans le respect du code de déontologie des psychologues.

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20 juillet 20195 mars 2026

Le stress au travail

Le stress au travail : définition et enjeux

La relation entre travail et santé psychique est étudiée depuis longtemps. Sociologues et psychologues se sont penchés sur cette question afin de mieux comprendre les effets du travail sur le bien-être des individus. Aujourd’hui, le stress au travail constitue un sujet majeur dans l’analyse des risques psychosociaux.

Selon un sondage IPSOS du 7 avril 2016, 30 % des Français déclarent être confrontés au stress au travail. Les femmes y sont plus exposées que les hommes, avec 41 % contre 37 %. Cette situation illustre l’importance croissante des problématiques liées à la santé mentale en milieu professionnel.

La définition du stress et la terminologie associée aux risques psychosociaux ont évolué au fil du temps. D’après l’Organisation internationale du Travail (OIT), le stress correspond à « la réponse physique et émotionnelle nocive causée par un déséquilibre entre les exigences perçues et les capacités et ressources perçues des individus pour faire face à ces exigences ».

Trois facteurs principaux influencent ce phénomène :

- l’organisation du travail
- la conception des tâches
- les relations professionnelles

Les recherches sur le stress professionnel se sont principalement concentrées sur le lien entre environnement de travail et santé physique ou mentale. Ces travaux ont permis d’identifier plusieurs facteurs pouvant générer de la souffrance au travail.

Les études s’appuient généralement sur trois axes de recherche : physiologique, psychologique et social. Chacun de ces domaines a contribué à l’élaboration de modèles théoriques et méthodologiques permettant de mieux comprendre le stress professionnel.

Les conceptions physiologiques du stress

Les premières recherches considèrent le stress comme un stimulus provoquant une réaction physiologique.

Ainsi, Cannon (1932) et Meyer (1930) expliquent que les événements stressants déclenchent des réactions de protection de l’organisme. Ces réactions physiologiques peuvent parfois entraîner des troubles psychologiques.

Plus tard, Selye (1956) définit le stress comme un ensemble de manifestations organiques non spécifiques apparaissant en réponse à une agression physique. Selon lui, ces réactions sont stéréotypées et identiques, quel que soit l’individu exposé au stress.

Son modèle théorique, appelé Syndrome Général d’Adaptation (SGA), indique que l’organisme cherche à rétablir l’équilibre interne après une situation de stress. L’objectif est donc de restaurer l’homéostasie face à l’agression.

Cependant, ces approches reposent sur un schéma stimulus-réponse. Elles prennent peu en compte les différences entre les individus. L’individu est considéré comme relativement passif, et les dimensions psychologiques ou subjectives sont peu intégrées dans l’analyse.

L’approche psychologique du stress au travail

Le modèle de Karasek

Inspirée des approches physiologiques, l’approche psychologique cherche à identifier les facteurs de risque liés à la santé mentale au travail.

Karasek (1979) propose un modèle qui explique le stress professionnel à partir de deux facteurs organisationnels :

- les demandes psychologiques, liées aux contraintes et à la charge de travail
- la latitude décisionnelle, c’est-à-dire la capacité d’agir et de prendre des décisions dans son travail

Selon ce modèle, la combinaison d’une forte demande psychologique et d’une faible autonomie décisionnelle crée une situation appelée job strain. Cette configuration représente un risque important pour la santé des travailleurs.

Le modèle de Siegrist

Le modèle du déséquilibre efforts-récompenses, développé par Siegrist (2001), repose sur une autre logique. Il considère que les récompenses liées au travail compensent les efforts fournis.

Ces efforts peuvent être :

- extrinsèques (charge de travail, contraintes de temps)
- intrinsèques (implication personnelle ou contrôle du travail)

Les situations les plus pathogènes apparaissent lorsque les efforts sont élevés et les récompenses faibles. Les récompenses peuvent concerner le salaire, la reconnaissance ou les perspectives de promotion.

Un déséquilibre durable entre efforts et récompenses crée un état de tension psychologique. Dans certains cas, cela peut conduire à des phénomènes comme le burn-out.

Le modèle transactionnel du stress

Les modèles de Karasek et de Siegrist présentent toutefois certaines limites dans l’explication du stress au travail. C’est pourquoi d’autres approches ont été développées.

Le modèle transactionnel, proposé par Lazarus et Folkman (1984), considère le stress comme le résultat d’une interaction entre l’individu et son environnement.

Dans cette perspective, le stress psychologique apparaît lorsque la personne évalue une situation comme dépassant ses ressources et menaçant son bien-être. L’individu n’est donc plus passif face aux contraintes.

Au contraire, il interprète les situations, leur donne du sens et développe des stratégies pour y faire face. Cette approche souligne ainsi le rôle central de l’évaluation subjective et des capacités d’adaptation.

Le rôle des sciences sociales dans l’analyse du stress

Dans le domaine des sciences sociales, les chercheurs s’intéressent davantage aux facteurs sociaux susceptibles d’influencer la santé des individus.

L’attention se porte notamment sur le soutien social, considéré comme un facteur protecteur. Celui-ci peut prendre différentes formes : aide matérielle, soutien affectif ou appartenance à un réseau de relations.

Selon Bozzini et Tessier (1985), ces formes de soutien jouent un rôle important dans la prévention ou l’atténuation du stress. Elles contribuent à améliorer le bien-être et la santé psychologique des travailleurs.

Marek CHELMINSKI Consultant

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9 juillet 20195 mars 2026

Test de Burn Out (Maslach)

Le test d’inventaire de Burn Out de Maslach et Jackson

Le burn out correspond à un épuisement professionnel à la fois physique et mental. Il touche principalement les personnes dont le métier consiste à aider les autres. C’est notamment le cas des soignants, des enseignants ou encore des travailleurs sociaux.

En effet, ces professions sont souvent confrontées à un stress chronique lié au travail. À long terme, ce stress peut provoquer une fatigue intense et une perte de motivation. Ainsi, le test d’inventaire du burn out de Maslach et Jackson permet d’évaluer l’impact psychologique du travail et les conséquences du stress prolongé.

Ce modèle descriptif du burn out est aujourd’hui l’un des outils les plus utilisés pour analyser l’épuisement professionnel.

Les dimensions évaluées par le Maslach Burnout Inventory (MBI)

La version originale du Maslach Burnout Inventory (MBI) comprend 22 questions. Ce questionnaire explore trois dimensions essentielles du burn out.

L’épuisement émotionnel
Cette dimension mesure le niveau de fatigue émotionnelle lié au travail. Elle évalue notamment la manière dont une personne ressent la charge émotionnelle de son activité professionnelle.

La déshumanisation
Elle correspond à la distance émotionnelle prise dans la relation aux autres. Elle reflète aussi la capacité à gérer les interactions professionnelles, en particulier dans les métiers d’aide.

L’accomplissement personnel au travail
Enfin, cette dimension mesure le sentiment de compétence et de réussite professionnelle. Elle permet d’évaluer le niveau de satisfaction et d’épanouissement dans le travail.

Marek CHELMINSKI Consultant

Psychologue du travail Toulouse (31)

RPPS : 10009717900

N° SIRET : 791 325 087 00025

m.chelminski@outlook.com

07 66 44 30 28

9 juillet 20195 mars 2026

Le questionnaire de SIEGRIST

Questionnaire de Siegrist : le modèle du déséquilibre efforts / récompenses

Le questionnaire de Siegrist repose sur le modèle du déséquilibre efforts-récompenses, développé par Siegrist en 2001. Ce modèle considère que les récompenses obtenues au travail doivent compenser les efforts fournis par le salarié.

Les efforts peuvent être de deux types. D’abord, les efforts extrinsèques, liés aux contraintes de temps ou à la charge de travail. Ensuite, les efforts intrinsèques, qui concernent notamment l’implication personnelle et le contrôle exercé sur son activité.

Comprendre le déséquilibre entre efforts et récompenses

Selon ce modèle, certaines conditions de travail peuvent devenir pathogènes. C’est le cas lorsque les efforts demandés sont élevés alors que les récompenses restent faibles.

Ces récompenses peuvent prendre plusieurs formes. Il peut s’agir du salaire, de la reconnaissance, ou encore des possibilités de promotion. Lorsque ces éléments sont insuffisants, un déséquilibre apparaît entre les efforts fournis et les bénéfices obtenus.

Ainsi, ce déséquilibre peut générer un état de tension durable. À long terme, cet état peut favoriser l’apparition de troubles liés au travail, dont le burn-out constitue une manifestation fréquente.

Le stress au travail dans le modèle de Siegrist

Le modèle de Siegrist permet donc d’analyser le stress professionnel à partir de plusieurs facteurs. Il prend en compte les caractéristiques du contenu du travail, mais aussi celles du contexte professionnel.

Par ailleurs, il s’intéresse aux réactions provoquées par ces situations. Celles-ci peuvent être émotionnelles, comportementales ou physiques. Cette approche offre ainsi une lecture globale des effets du stress au travail.

Marek CHELMINSKI Consultant

Psychologue du travail Toulouse (31)

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9 juillet 20195 mars 2026

Le Questionnaire de KARASEK

Le questionnaire de Karasek : un outil de référence pour analyser le stress au travail

Le questionnaire de Karasek est l’un des outils les plus utilisés pour évaluer le stress au travail et analyser les risques psychosociaux (RPS) au sein des organisations. Développé en 1979 par le sociologue et psychologue américain Robert Karasek, ce modèle permet d’identifier comment certaines conditions de travail peuvent favoriser les tensions psychologiques et l’épuisement professionnel.

Aujourd’hui, cet outil est largement utilisé dans les diagnostics RPS, les démarches de prévention des risques professionnels et les audits de qualité de vie au travail (QVT). Il constitue donc une référence pour mieux comprendre les facteurs de stress liés à l’organisation du travail.

Le modèle de Karasek : comprendre les sources du stress professionnel

Le modèle de Karasek repose sur l’analyse de trois dimensions clés de l’environnement de travail. Ensemble, elles permettent d’évaluer l’exposition des salariés au stress professionnel.

La demande psychologique

La demande psychologique correspond au niveau d’exigence du travail. Elle englobe plusieurs éléments liés à l’activité professionnelle.

Elle comprend notamment :

- la charge de travail
- la pression temporelle
- la complexité des tâches
- la nécessité de maintenir une attention constante

Ainsi, lorsque la demande psychologique est élevée, le niveau de stress peut augmenter. Toutefois, d’autres facteurs peuvent venir compenser cette pression.

La latitude décisionnelle

La latitude décisionnelle désigne le degré d’autonomie dont dispose un salarié dans l’organisation de son travail.

Elle repose principalement sur deux dimensions :

- la possibilité de prendre des décisions dans son activité
- l’utilisation et le développement des compétences

Plus un salarié bénéficie d’autonomie et de marges de manœuvre, plus il est en mesure de faire face aux exigences du travail. Cette autonomie joue donc un rôle important dans la régulation du stress professionnel.

Le soutien social

Le soutien social correspond à la qualité des relations professionnelles au sein de l’organisation.

Il peut provenir de plusieurs sources :

- les collègues
- l’encadrement
- l’organisation du travail

Par ailleurs, un environnement de travail fondé sur la coopération, l’entraide et la reconnaissance constitue un facteur protecteur face au stress au travail.

Le « Job Strain » : la situation de tension au travail

Le modèle de Karasek met en évidence une situation particulièrement à risque appelée « Job Strain », que l’on peut traduire par tension au travail.

Cette configuration apparaît lorsque deux conditions sont réunies :

- une forte demande psychologique
- une faible latitude décisionnelle

Dans ce contexte, les salariés sont fortement sollicités tout en disposant de peu d’autonomie pour organiser leur travail. Le risque de stress chronique, d’épuisement professionnel ou de problèmes de santé au travail augmente alors significativement.

Lorsque s’ajoute un faible soutien social, on parle d’« iso-strain ». Cette situation est encore plus défavorable pour la santé des salariés.

Un outil clé dans le diagnostic des risques psychosociaux

Le questionnaire de Karasek est fréquemment utilisé dans les démarches de diagnostic des risques psychosociaux (RPS). Il permet d’identifier les situations de travail susceptibles de générer du stress et d’orienter les actions de prévention.

Les résultats obtenus permettent notamment de :

- analyser l’organisation du travail
- repérer les facteurs de stress professionnels
- améliorer la qualité de vie au travail
- construire des plans d’action de prévention des RPS

Ainsi, cet outil constitue un levier important pour les entreprises souhaitant améliorer les conditions de travail et préserver la santé psychologique des salariés.

Vers une meilleure prévention du stress au travail

L’analyse des facteurs identifiés par le modèle de Karasek permet aux organisations de mettre en place des actions concrètes de prévention.

Par exemple :

- améliorer l’organisation du travail
- renforcer l’autonomie des salariés
- développer la coopération et le soutien entre les équipes
- prévenir les situations de surcharge de travail

Ces actions contribuent donc à réduire les risques psychosociaux, améliorer le bien-être au travail et favoriser une performance durable des organisations.

Marek CHELMINSKI Consultant

Psychologue du travail Toulouse (31)

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30 juin 20195 mars 2026

Préparer l’entretien de recrutement

Préparer l'entretien de recrutement.

I - Qu'est ce qu'un entretien?

C’est un échange entre deux interlocuteurs et non pas un interrogatoire. Chacun est là pour donner et obtenir des informations nécessaires à sa prise de décision. Il est nécessaire de préparer l’entretien de recrutement.

Le recruteur a besoin de quelqu’un de compétent, fiable et motivé pour occuper un poste.

Il recrute parfois dans l’urgence (arrêt maladie, démission … ) mais ne doit pas se tromper dans son choix.

En effet une erreur de recrutement signifie perte de temps et donc manque à gagner pour l’entreprise.

Le recruté recherche certes un emploi mais il est là avant tout pour proposer ses compétences et non pas demander un emploi.

Il ne doit pas laisser passer une occasion de décrocher un emploi lui correspondant.

II - Quelle est son utilité ?

L’entretien d’embauche constitue la dernière phase de recrutement.

Il permet au recruteur de rencontrer et de faire connaissance avec un futur collaborateur. Le recruteur cherche à vérifier à l’aide de questions et en analysant vos réponses et votre façon d’être que vous êtes bien le professionnel motivé dont il a besoin pour occuper ce poste.

Il évalue l’adéquation entre vous, le poste, l’équipe de travail et l’entreprise pour sélectionner le meilleur candidat.

De même vous êtes également là pour avoir davantage de précisions sur les fonctions principales du poste, sur l’entreprise et sur la rémunération avant de prendre une décision concernant l’acceptation ou pas de la proposition.

III - Les différentes situations d'entretien.

Les différents types d’entretien.

Pour préparer l’entretien de recrutement il faut tenir compte des différents types d’entretien.

En tête à tête, la situation la plus courante. Il faut mettre l’accent sur les échanges.

Collectif, il regroupe plusieurs membres de l’encadrement qui vont donner leur avis sur une éventuelle embauche. Cette situation se rencontre le plus souvent dans les PME – PMI. Il ne faut pas oublier de regarder la personne qui vous interroge mais répondre en regardant tour à tour les autres participants.

Lors de l’entretien ambulatoire, le recruté va rencontrer différentes personnes de l’équipe mais chacune en tête à tête. N’y voyez pas de piège particulier c’est plutôt un signe de bonne communication à l’intérieur de l’entreprise. Pensez à adapter votre argumentaire suivant la fonction de chaque interlocuteur.

L’entretien de groupe. Dans une salle de réunion nous trouvons plusieurs candidats et un ou plusieurs recruteurs. Cette méthode est souvent utilisée pour des métiers où la prise de parole, les capacités relationnelles sont essentielles. Les recruteurs proposent un thème et c’est aux candidats d’en débattre ensemble.

Le thème ne constitue qu’un prétexte pour observer comment réagissent les candidats et apprécier la personnalité de chacun.

Plusieurs règles sont à respecter: ne pas rester muet, ne pas mobiliser la parole, respecter les dires des autres participants, argumenter ses positions.

Les différents types de recrutement.

Pour préparer l’entretien de recrutement il faut tenir compte des différents types de recrutement.

Au sein des grandes entreprises c’est le directeur des ressources humaines ou le chef du personnel qui gère les recrutements. Dans ce type de configuration l’accent est à mettre sur l’entreprise, vos motivations et votre personnalité. En effet, cette personne connaît l’entreprise mais pas forcément le métier. C’est plutôt un spécialiste du recrutement.

Si le recrutement est effectué par un supérieur hiérarchique direct, les questions porteront davantage sur vos compétences techniques et votre expérience professionnelle puisque cette personne connaît votre métier. N’oubliez pas d’employer un vocabulaire précis voire technique pour argumenter au mieux.

Lors d’un entretien avec un chef d’entreprise « c’est un mélange des deux ». Ce n’est pas un spécialiste du recrutement et il ne connaît pas toujours les détails techniques du poste. L’aspect «feeling» (est ce que ce candidat m’inspire confiance, est ce que j’ai envie de travailler avec lui) sera davantage présent.

Les différents styles d’entretien.

Il existe trois types d’entretien :

- - Directif
  - Semi directif
  - Non directif

Pour l’entretien directif, le recruteur a bâti un plan très précis de questions. Il va poser des questions très directes, à vous de lui répondre de manière brève mais en argumentant avec des exemples précis.

L’entretien semi directif est la situation la plus fréquente, les questions posées sont relativement ouvertes. Attention de ne pas tomber dans le piège de « raconter sa vie» ou de se disperser. Profitez de l’occasion pour amener la conversation sur un des sujets que vous maîtrisez davantage.

En entretien non directif, le recruteur pose une question ouverte (parlez-moi de vous, allez-y je vous écoute) et c’est au recruté à bien structurer son entretien en déroulant son argumentaire.

L’entretien pourra prendre une forme tout à fait différente selon que vous êtes convoqués à la suite d’une candidature spontanée, d’une réponse à offre ou par le biais de votre réseau.

Dans le cadre d’une candidature spontanée, le recruteur va commencer par vous interroger sur vos motivations : « qu’est-ce qui vous intéresse dans notre entreprise ? pourquoi nous avez-vous contacté spontanément ? Avez-vous contacté également nos concurrents ? »

Si vous êtes convoqué pour un entretien suite à une réponse à offre, c’est parce que vous correspondez aux critères décrits par l’annonce.

C’est sur ces différents points que le recruteur va commencer à vous interroger.

Dans le cadre d’une convocation suite à une relation, vous ne devez jamais impliquer la personne qui vous recommande : « Jean-Michel m’a dit que … », vous ne savez pas si le recruteur s’entend bien avec cette personne. De plus, il peut également avoir l’impression que vous forcez la porte.

Votre réseau vous a, certes, permis d’obtenir un rendez-vous mais l’embauche ne se fera que compte tenu de vos compétences et de votre facilité à les mettre en avant.

IV - Les différentes phases d'un entretien.

La phase d’accueil.

Cette phase même si elle est très brève est primordiale. D’elle dépend la première impression qui va influencer sur le reste de l’entretien.

Quelques conseils :

- - Souriez
  - Présentez-vous de façon dynamique
  - Regardez bien votre interlocuteur. En effet dans notre culture un regard fuyant peut être connoté négativement
  - Soyez prêt à donner une poignée de main si l’intéressé vous tend la main. Ne pas répondre à ce geste mettrait votre interlocuteur en situation de déséquilibre.
  - Si vous avez le choix des sièges choisissez celui qui est le plus proche du bureau du recruteur et ne vous asseyez pas avant d’y avoir été invité.

Cœur de l'entretien.

Cette phase ne doit pas se résumer à un interrogatoire : le recruteur pose des questions et vous vous contentez de répondre par oui ou par non.

Il s’agit d’une phase d’échange.

N’hésitez pas à illustrer vos réponses avec des situations concrètes et n’oubliez pas de poser également des questions.

Les questions vous permettent d’une part de ne pas vous situer en attente passive, d’obtenir des informations utiles pour votre propre décision et d’autre part de montrer votre intérêt donc votre motivation pour l’entreprise et le poste proposé.

La synthèse.

Cette phase est souvent négligée. Il s’agit de résumer le contenu de l’entretien en reformulant la description du poste, les exigences pour le tenir tout en mettant en évidence les points de correspondance avec votre profil professionnel et vos expériences.

Les points de non concordance sont à omettre, à moins de proposer des solutions concrètes.

Cette synthèse permet de vérifier que les deux interlocuteurs se sont bien compris. Si le recruteur omet cette phase vous pouvez la mener.

La conclusion.

La conclusion de l’entretien est tout aussi importante que la phase d’accueil. C’est la dernière impression que le recruteur gardera.

Ne partez pas sans savoir pour quand le poste est à pourvoir et qui du recruteur ou de vous doit reprendre contact et dans quel délai.

Si c’est à vous de relancer, vous devez avoir fixé ensemble une date et un moment précis.

Une fois que vous avez obtenu les informations utiles, inutile de vous attarder et sachez partir.

Si le recruteur vous a, à l’arrivée, serré la main, faites-le en partant. S’il ne l’a pas fait soyez prêt à répondre à son geste mais ne le provoquez pas.

V - Comment se préparer ?

Préparer l’entretien de recrutement est important car vous n’êtes pas le seul candidat que le recruteur va recevoir. Le jour de l’entretien il n’est plus temps de vous poser des questions.

Préparer un entretien ne veut pas dire avoir un discours prêt à porter mais avoir réfléchi auparavant à sa tenue vestimentaire, à son argumentaire, et aux propos que vous allez tenir.

Cela reste également le meilleur moyen pour diminuer l’anxiété, l’énervement et surtout les regrets.

Les informations sur l’entreprise.

Avant tout entretien vous devez impérativement vous documenter sur l’entreprise et connaître le nom et la fonction du ou des recruteurs.

Ce qu’il faut rechercher ce sont des informations sur l’ancienneté de l’entreprise, la taille, le type de produits, les clients, les partenaires …

Ces informations vous permettront :

- - D’adapter votre discours en fonction de l’entreprise,
  - De répondre aux différentes questions du type « que connaissez-vous sur notre société »,
  - Et surtout de prouver votre motivation.

Vous trouverez de la documentation par le biais d’internet, des annuaires d’entreprise et de la presse spécialisée.

Préparation matérielle.

Tachez de repérer les lieux auparavant pour éviter tout retard le jour J et vous ôter ainsi un stress supplémentaire.

Rassemblez les documents à emporter :

- - Information sur l’entreprise
  - CV et lettre de candidature,
  - Certificats de travail,
  - Bloc note et stylo,
  - Agenda.

Les diplômes et certificats de travail sont rarement demandés mais au cas où !

La tenue vestimentaire.

Cela peut vous paraître choquant ou évident mais la tenue vestimentaire et les attitudes font également partie des critères de sélection.

Ils constituent la première impression que le recruteur se fera de vous avant même de vous entendre.

L’apparence doit être soignée et la tenue correspondre au poste et au type d’entreprise. Le fait d’être présentable ne signifie pas pour autant être déguisé.

Choisissez une tenue adéquate au poste et à l’entreprise et dans laquelle vous vous sentez à l’aise.

Concernant les attitudes, pensez à sourire, à regarder la personne et à vous tenir droit. N’oubliez pas que dès que vous entrez dans l’entreprise vos faits et gestes peuvent servir ou au contraire desservir votre candidature.

Attendez d’être invité à vous asseoir. Si l’on ne vous propose pas de vous asseoir, posez une question du type « je m’assoie ici ? ».

S’il y a une interruption (téléphone, secrétaire) proposez par un signe de sortir et souvenez-vous toujours de la dernière question ou thème abordé afin de ne pas être pris au dépourvu quand l’on vous demandera « nous en étions où ».

Préparation psychologique.

Avant tout entretien accordez-vous du temps pour faire des activités qui vous déstressent.

Le trac est un phénomène normal qui opère une coupure entre votre cerveau et votre corps.

Les comédiens, les présentateurs l’éprouvent également mais il ne faut pas se laisser paralyser.

Un léger stress est utile car il vous permet de mobiliser de l’énergie.

Alors, êtes vous prêt à préparer l’entretien de recrutement ?

Demande de devis d’accompagnement

Ma pratique s’inscrit dans le respect du code de déontologie des psychologues.

Marek CHELMINSKI Consultant

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30 juin 20195 mars 2026

Rédiger le CV

Pièce maîtresse de votre présentation, c’est la première image que vous donnez de vous-même. Elle doit être claire et positive (jamais de négation), l’objectif de donner envie à votre interlocuteur d’en savoir plus, en vous rencontrant. (A lire aussi : Préparer l’entretien de recrutement)

Il doit éveiller la curiosité et être concis. En règle générale, il est préférable de rédiger le CV sur une page.

Il faut savoir que le temps moyen de lecture d’un CV est de 30 secondes, si votre interlocuteur le trouve intéressant il va, dans un second temps, l’analyser avec votre lettre de motivation.

L’ossature classique d’un CV

- Etat civil
- Titre : Poste recherché
- Expérience professionnelle (commencez par le dernier poste)
- Formation
- Renseignements complémentaires

Pour réussir votre CV, il est important d’être vigilant sur différents points

L’organisation spatiale :

La disposition des éléments sur la feuille doit donner une impression de clarté. La forme du CV renseigne le lecteur sur votre capacité de synthèse. Un CV « brouillon », avec trop d’informations ne donne pas envie d’être lu.

La description des compétences :

Utiliser des verbes d’action et rester toujours positif. Il faut choisir les informations qui mettent votre parcours en valeur et qui sont en adéquation avec le poste que vous recherchez.

La précision :

La précision est un élément qui traduit l’honnêteté et la franchise. Il ne faut pas susciter le doute chez votre lecteur (dates floues, camoufler une période d’inactivité…).

L’impression générale que dégage votre CV a une influence immédiate sur le regard que portera le recruteur sur votre candidature et, son envie d’aller plus loin.

Alors il est primordial de soigner son contenu et sa forme.

Quand on est une recherche d’emploi « il faut toujours avoir un CV sur soi ». Bien rédiger le CV est essentiel.

CV chronologique ou par domaines de compétences

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30 juin 20195 mars 2026

Développer le réseau

Développer son réseau professionnel pour trouver un emploi

Lorsque vous réfléchissez à votre projet professionnel, vous identifiez généralement le type de poste, de responsabilités et de missions que vous souhaitez exercer. Vous déterminez aussi le type d’entreprise dans lequel vous aimeriez travailler. Toutefois, pour approcher ces entreprises, vous avez souvent besoin d’informations précises. C’est pourquoi développer son réseau professionnel devient essentiel.

Un réseau de relations regroupe l’ensemble des personnes qui, par leur métier, leur position dans une entreprise ou leur propre réseau, peuvent contribuer à faire avancer votre recherche d’emploi.

Ainsi, le réseau permet notamment :

- d’obtenir des informations sur les métiers, les entreprises ou les secteurs d’activité ;
- d’être informé de postes vacants ou d’opportunités professionnelles ;
- d’être introduit auprès d’employeurs potentiels.

Les différents types de réseaux professionnels

On distingue généralement trois niveaux de réseau.

Le réseau primaire

Le réseau primaire est composé des personnes proches, comme les amis ou les membres de la famille. Ces personnes vous connaissent bien et peuvent vous soutenir dans votre démarche.

Cependant, l’expérience montre que ce premier cercle génère rarement des opportunités d’emploi directes.

Le réseau secondaire

Le réseau secondaire regroupe les personnes rencontrées dans différents contextes : relations professionnelles, clubs sportifs, associations, formations ou voyages.

Ces contacts peuvent partager des informations utiles et faciliter certaines mises en relation. En effet, ce second cercle représente environ 10 % des opportunités d’emploi.

Le réseau tertiaire

Le réseau tertiaire correspond aux personnes qui ne figurent pas directement dans votre carnet d’adresses, mais qui appartiennent au réseau de vos contacts primaires ou secondaires.

Ce troisième cercle est particulièrement important. En effet, il peut générer jusqu’à 80 % des opportunités d’emploi.

Ainsi, développer son réseau consiste principalement à élargir et activer les réseaux secondaire et tertiaire.

Comment les employeurs utilisent leur réseau

Les employeurs, qu’ils travaillent dans une PME ou une grande entreprise, utilisent également leur réseau pour recruter.

Par exemple, ils peuvent :

- solliciter leur propre réseau professionnel ;
- se renseigner sur les personnes disponibles autour d’eux ;
- utiliser les relations de leurs salariés pour identifier des candidats ;
- rechercher des profils adaptés chez leurs clients ou leurs fournisseurs.

Votre réseau peut donc vous aider à répondre de manière plus ciblée aux besoins d’un employeur. Il est même possible qu’une personne de votre réseau fasse partie du réseau de l’employeur.

Cependant, il est important de garder à l’esprit que le réseau ne doit pas être considéré comme un moyen de trouver un emploi directement. En effet, son rôle principal est de fournir des informations et de faciliter les mises en relation.

Identifier son réseau professionnel

Avant de développer votre réseau, il est nécessaire de l’identifier clairement.

Commencez par recenser les personnes appartenant à votre réseau primaire et secondaire. Cette démarche permet de mieux visualiser les contacts que vous pouvez mobiliser dans votre recherche d’emploi.

Développer le réseau : outil.

Téléchargez le document sous Word : Recenser le réseau primaire et secondaire

Comment utiliser efficacement son réseau

Pour utiliser votre réseau de manière efficace, vous devez d’abord définir clairement l’objectif de votre prise de contact.

Demandez-vous notamment :

- - la personne contactée est-elle en mesure de répondre à ma demande ?
  - le service demandé est-il simple et réaliste pour elle ?

Il est recommandé de formuler une demande précise, par exemple :

- - demander un conseil ;
  - obtenir une information ;
  - solliciter une mise en relation ;
  - demander une recommandation.

Ensuite, informez votre interlocuteur que vous le recontacterez et convenez d’un délai. Par exemple :

- - « Huit jours sont-ils suffisants pour obtenir des informations sur les postes vacants dans votre entreprise ? »
  - « Puis-je vous rappeler jeudi ou vendredi ? »

Enfin, pensez à informer votre contact des résultats obtenus et à le remercier pour son aide. Il est également important de rester disponible pour rendre service à votre tour.

Contacter une personne que vous connaissez bien

Si elle travaille dans le même secteur

Vous pouvez lui demander :

« Tu connais mes compétences. Penses-tu qu’elles correspondent à un poste dans ton entreprise ? »

Si elle occupe une fonction importante

Vous pouvez solliciter son aide de la manière suivante :

« Pourrais-tu transmettre mon CV au service des ressources humaines de ton entreprise ou de l’entreprise X ? »

Si elle travaille dans un autre secteur

Vous pouvez lui poser des questions sur son environnement professionnel :

« Comment se déroule le recrutement dans ton entreprise ? Quelle expérience ont les personnes recrutées à ce poste ? »

Contacter une personne moins proche

Si elle travaille dans une entreprise qui vous intéresse

Vous pouvez lui demander :

- - « Avez-vous entendu parler de postes vacants ? »
  - « Pourriez-vous me communiquer le nom du responsable du personnel ? »

Si elle connaît un secteur professionnel

Vous pouvez poser des questions telles que :

- - « Existe-t-il des organisations professionnelles qui diffusent des offres d’emploi ? »
  - « Je souhaite m’orienter vers le métier de (…) : quels conseils pourriez-vous me donner ? »

Si elle a suivi la même formation que vous

Vous pouvez lui demander :

« Savez-vous dans quelles entreprises travaillent les personnes ayant suivi la même formation ? »

10 bonnes raisons de développer son réseau

1. Rassurer les recruteurs

Les recruteurs privilégient souvent les solutions présentant le moins de risque. Ainsi, un candidat recommandé par un salarié de l’entreprise bénéficie généralement d’un avantage.

2. Identifier les besoins de recrutement plus tôt

Le réseau permet d’être informé des besoins de recrutement avant qu’ils ne deviennent des offres d’emploi publiques.

3. Faciliter une reconversion professionnelle

Lors d’un échange direct, un décideur peut mieux évaluer votre potentiel et votre capacité à évoluer vers un nouveau métier.

4. Mieux connaître l’entreprise

Pour réussir un entretien, il est essentiel de bien connaître l’entreprise. Parler avec un salarié permet souvent d’obtenir des informations précieuses.

5. Obtenir plus facilement des entretiens

En moyenne, 100 candidatures spontanées génèrent seulement un ou deux entretiens. En revanche, les contacts obtenus grâce au réseau augmentent fortement les chances de rencontrer un recruteur.

6. Valoriser ses compétences transférables

Un contact interne peut aider un candidat à mettre en avant ses compétences, même si son profil ne correspond pas parfaitement à la fiche de poste.

7. Atteindre le bon interlocuteur

Les informations fournies par votre réseau permettent souvent d’identifier directement la bonne personne dans l’entreprise.

8. Éviter l’isolement pendant la recherche d’emploi

Rencontrer régulièrement des professionnels permet de rester connecté à son secteur d’activité et de maintenir sa motivation.

9. Améliorer sa pratique des entretiens

Multiplier les échanges avec des professionnels permet de progresser dans sa communication, son écoute et sa confiance.

10. Transformer la recherche d’emploi en expérience enrichissante

Enfin, développer son réseau permet de rencontrer de nouvelles personnes et de découvrir de nouvelles perspectives professionnelles. Cette période peut donc devenir une véritable opportunité d’apprentissage et d’ouverture.

Marek CHELMINSKI Consultant

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